A l'école de la fiction

ImagePME Magazine du 31 mai 2007. Vincent  Borcard

Storytelling. Le monde de l’entreprise a découvert une nouvelle technique pour résoudre ses problèmes. Il se raconte des histoires. Percées à Genève.
 
Convaincre avec des chiffres ou persuader grâce aux vertus de la raison, sont-elles des méthodes menacées d’obsolescence? «Pendant que le manager étaye sa démonstration, ses auditeurs la combattent dans leur tête», raille Robert McKee, coach de screenwriting et personnalité du storytelling aux Etats-Unis. «Et même s’il réussit à les persuader, il ne l’aura fait que sur une base intellectuelle. Ce n’est pas suffisant pour convaincre ses auditeurs de passer à l’action. Il existe un moyen beaucoup plus efficace. Il consiste à accompagner votre proposition d’une émotion. Et pour y parvenir, le mieux est de raconter une histoire captivante.»

En Suisse romande, Nicole Thonnard Voillat, consultante indépendante en développement durable et responsabilité sociale des entreprises, a commencé à mettre en application l’expérience accumulée dans des séminaires de storytelling en Angleterre.

L’une de ses enseignantes, Sue Hollingsworth, a travaillé sur le storytelling de Shell. Pour elle, l’un des principaux mérites de cette discipline «est de permettre de prendre du recul et d’envisager les situations selon de nouvelles perspectives. Elle ne remplace pas la pensée analytique, mais c’est un instrument qui montre qu’il y a d’autres voies. Un manager, une fois immergé dans un projet, a tendance à fonctionner avec des œillères.» Elle cite le cas d’un manager qu’elle conseillait pour l’obtention d’une certification en développement durable. «Il produisait, sur demande de son client, des produits non recyclables. Cela ne lui plaisait pas, mais il avait une attitude fataliste. Je lui ai alors raconté l’histoire d’un bateau sur l’océan. Soudain, la coque se fissure. Tout le monde panique, sauf un homme qui dit en souriant: «Je ne comprends pas pourquoi vous vous agitez autant, le bateau ne nous appartient même pas.»

PUISSANCE DU RÉCIT. L’impact d’une histoire qui arrive à susciter l’adhésion de celui qui l’écoute surprend toujours. «Elle modifie sa compréhension de la situation qui le préoccupe. Je l’ai vérifié d’abord par hasard dans un séminaire dans lequel on nous demandait de raconter nos propres expériences: les meilleurs souvenirs de nos vies professionnelles comme des expériences traumatisantes.» Depuis, Nicole Thonnard Voillat a affiné la théorie comme la pratique.
«Dans les cours d’organisational storytelling nous apprenons à ne pas interpréter, à ne pas aller trop vite aux conclusions, à éviter de rentrer dans une logique de pensée linéaire.» C’est à la personne elle-même de comprendre en quoi et pourquoi l’histoire lui parle. En marge de l’anecdote ou de l’histoire lâchée au moment opportun au manager qui semble en avoir besoin, la consultante évoque la possibilité d’organiser des séances de groupes, pour discuter d’un récit, d’une fable, d’une histoire vécue, ou plus directement pour confronter les expériences liées à tel ou tel client de l’entreprise. Sous la conduite d’un psychologue? «Non, car il aura tendance à analyser. Les personnes doivent inventer elles-mêmes leurs schémas de pensée. Surtout il faut toujours avoir en tête le management de l’entreprise, ce qu’un psychologue ne peut pas faire.»
Elle est adepte d’une méthode douce, globale, qui convient bien à l’approche pluridisciplinaire que requiert le développement durable. L’école dominante voit plutôt dans le storytelling un instrument de management au service des managers qui doivent résoudre leurs problèmes de managers. Vite! Et ça marche fort aux Etats-Unis. Mais en Europe, les esprits sont encore bien accrochés aux méthodes traditionnelles. «La géographie de l’entreprise romande est dominée par les petites et moyennes entreprises», remarque Nicole Thonnard Voillat. Un monde qui croit encore aux effets qui ont une cause. Mais «seule une vision holistique nous aide à faire face aux défis présents dans un monde toujours plus complexe et changeant», plaide la consultante. Comment déclencher ce changement? La homepage de son entreprise ( convergence-durable.org ) se décline en histoires, mais le terme de storytelling n’y apparaît pas. De même, ses clients ont sans doute noté sa propension à enrichir son discours du récit d’expériences vécues ou de paraboles, sans se douter qu’il s’agit d’une démarche réfléchie. Mandatée actuellement par le BIT pour la mise en place d’une formation à la responsabilité sociale destinée aux chefs d’entreprise, elle réfléchit à la manière d’intégrer des séminaires de storytelling à son enseignement. Mais craignant le scepticisme ambiant, elle hésite encore à leur donner ce nom.
A la tête de l’institut J.M.G Formation et de l’Ecole de rhétorique à Bursinel (VD), Jean-Marc Guscetti a moins d’appréhension. Il se prépare à lancer en juin un cours qui s’intitulera «Convaincre avec le storytelling». Il fut convaincu du potentiel d’une bonne histoire au contact d’un banquier. «Ce dernier devait amener une richissime cliente à confier tout son argent à son établissement. Je lui ai conseillé de dire à sa cliente que la banque était comme un manège, qui s’occupe de soigner des chevaux, et qu’à la satisfaction d’être ainsi bien traités, s’ajoutait pour les chevaux celle d’être tous ensemble. C’est une histoire qui, m’avait-on dit, avait déjà fonctionné. Elle lui a permis à lui aussi d’obtenir le succès escompté.» Jean-Marc Guscetti n’a pas été formé au storytelling. Mais il a confiance en son propre bagage théorique et en son parcours – «J’ai déjà 80% du carburant!» De quoi relever deux défis: «Enseigner à identifier les bonnes histoires et à les travailler, en fonction de la cible.» Et ouvrir «un premier cours de storytelling en Suisse romande!» L’histoire est en marche.

Success-Story Américaine. Le storytelling en col blanc qui s’assigne des targets et des goals aurait fait son apparition en politique dans les années 1980 à la Maison-Blanche sous la présidence de Ronald Reagan, avant de se généraliser sous Bill Clinton, qui comptait des scénaristes hollywoodiens parmi ses consultants. La percée du storytelling management a suivi au tournant du millénaire. Depuis cinq ans, cette nouvelle méthode nourrie de schémas narratifs rencontre un engouement croissant auprès de firmes comme McDonald’s, Coca-Cola, IBM, Microsoft, Nike et Disney.
Stephen Denning, ancien directeur de la Banque mondiale, et désormais gourou du storytelling, mentionne dans ses écrits la narratologie de Roland Barthes, et réfute l’approche rationnelle, ou «napoléonienne», au profit d’une logique «tolstoïenne» plus à même de tenir compte de la complexité de la vie. Il insiste sur l’adéquation entre le storytelling et le monde des affaires d’aujourd’hui: «A une époque où la survie de l’entreprise dépend de son habilité au changement, la direction doit faire appliquer des politiques inhabituelles qui peuvent être mal accueillies. Il faut motiver les gens non seulement à passer à l’action, mais le faire avec énergie et enthousiasme. Une histoire efficace y parvient souvent.»

Psychanalyse. Un Stephen Denning ou une grande équipe de consultants spécialisés passeront six mois dans une entreprise et interrogeront tout le monde avant de rédiger les histoires appropriées. Robert McKee évoque la nécessité, au préalable de toute action, de pratiquer une «psychanalyse» de l’entreprise. L’histoire doit être courte, elle ne doit pas évoquer de personnes connues ou tenir compte des espoirs et des craintes de ceux à qui elle s’adresse.
Stephen Denning cite l’exemple d’un texte proposé aux employés du géant Tyco, en marge d’un document consacré aux comportements agressifs sur le lieu du travail. Et implicitement de la menace qu’ils représentent pour la bonne marche de l’entreprise. «Toute l’équipe plaisante à propos de l’homosexualité de Tom. Tom ne s’en plaint pas ni ne semble en souffrir. Quand Mark doit collaborer avec Tom, il devient à son tour la cible des plaisanteries. Mark demande à son supérieur de le changer d’affectation. Son supérieur accède à sa demande.»
Au fil de ses expériences, Denning a commencé à élaborer des tableaux à double entrée précisant le type d’histoires à utiliser en fonction du but recherché. Une systématique est en marche! Des histoires pour motiver les troupes, des histoires pour convaincre de la nécessité du nouveau cap, des histoires pour surmonter les crises. Tout est prévu. Même les chances de succès.

 

Commentaires

Commenter

  • Restez dans le sujet de l'article.
  • Les attaques personnelles seront effacées.
  • Les messages publicitaires seront effacés.
Nom:*
E-mail
Site
Message:*

Code:* Code

Powered by AkoComment!